在当下存量时代，若想牟取新的增长时机，商家则需要寻找新的商务模式与推销方式，这其中便包括渠道销售网络的建立，高效的渠道体系可以更好地辅助产品进行推销。本篇文章里，作者结算了搭建渠道分销体系的手段，一起来看一下。
一、渠道分销的本性1）渠道是企业将产品和服务快速传递给终端客户的一种通路抉择。由一些独立而又相互依靠的结构构造的增值链，产品和服务途经渠道的增值变得更具吸引力，使得终极用户得以满意地收取。
2）直营和渠道分销哪种好？我知道我们许多企业主、创业者在思索要不要建立渠道体系时，都会有个疑问特别纠结：要不要做渠道，渠道和直销区别在哪？
我想强调的是不要为做渠道而渠道，而是要在差异营销手段中，抉择一个能够吸引更多用户、让成本和效率得到最大提升、资源得到均衡的方式。此外，做渠道，要想清晰是作为你的主线还是辅线，所占的身份如何。
3）那我们一起来吸取一下周黑鸭和绝味鸭脖。鸭脖从场所小吃变成了休闲零食，没准在听课的你和我一样是鸭脖的忠实爱好者，就算你不爱吃鸭脖，我相信绝味和周黑鸭这两个品牌你肯定不生疏。
我知道许多项目方对于渠道建设一直都心存疑虑，会觉得相似于加盟连锁的运作方式是后进的生产力，商务模式的操纵很难一概而论，企业需要做的就是在商务中寻找最优的解决方案，照顾增长与效率。
绝味和周黑鸭由于创始人的性格、性格、才干和偏好不同，导致两家企业抉择了彻底差异的商务模式。周黑鸭很早之前也做过加盟模式，但由于都是家里的戚属，显露了一些疑问，后面就抛却了这种模式，很难做好加盟，就抉择了直营，门店的数目一直有限，主要聚集在一二线城市。
绝味则早早领会了连锁加盟的思路，中心工厂生产、冷链统一配送，营销上高举高打，店面铺遍三四线城市，靠着价钱廉价量又足吸引花费者，走的是“农村包抄城市”的途径。
2019年底绝味的门店数目突破11000家，90都是加盟，而周黑鸭的门店数只有绝味112左右，依据周黑鸭2019年年报显示，公司营收3186亿元，归母净利润407亿元，同比差别降落079和2456。周黑鸭的业绩连降两年，但绝味却在稳中前进。
数据显示，绝味一半以上的订单都来自于线上，本身鸭脖是休闲零食，用户在家里刷剧看电影的时候取出手机在饿了么和美团高下单非常有花费场景，正常场合下外卖的配送间隔是3公里左右，绝味的线下门店数目优势凸显了出来。
规模本身，还会进一步造就优势。平安证券解析显示，绝味收购了全国30以上的鸭脖，市占率中国第一。这让它在采购上拥有充裕议价权，原材料成本仅为周黑鸭的82。
而早在2013年，绝味已经向产业链上游伸手，将新三板上市公司、大型肉鸭全产业链企业赛飞亚28的股权收入囊中。绝味通过对全产业链的把控，尺度化的功课方式，支撑着整个渠道销售网络。
2020年初，身处武汉的周黑鸭，由于新冠疫情再遭当头一棒，暂时关闭了1000家门店，与此同时绝味的门店要扩大到22000家才能实现饱和。也就是说，绝味还可能再增长100。反观周黑鸭2019年净增的门店数，仅有13家，已近极限。
4）渠道分销：外延式阿米巴前一段时间，刘润老师和曹氏父子关于阿米巴模式的争论很热烈，从另外一个纬度来看，建立渠道商的模式是不是和阿米巴经营有异曲同工之妙，我把它称之为外延式阿米巴模式，渠道商是独立核算的超级个体，在应对市场时可以更加反映赶快地作出反映，更具活力与首创才干。
我们常常说建立渠道是借力、批发的模式，渠道商在当地有着我们不具备的资源和优势，例如我们在北京是不太可能知道一个四五线城市的实际场合的。当时也有许多公司的做法是派员工长期驻扎，员工的整体魄力和积极性和自负盈亏的渠道商比拟差得很远。结构组织的优化可以辅助企业带来效率的提升。
流量经济的时代已途经去，我们需要在市场中寻找新的商务模式与时机，通过合作的方式“借网络、借资金、借关系、借时间”。
时间创建价值，但现实的场合是我们企业的发展时间成本和时机成本是很高的，牵一发动而全身。建立起自己的渠道销售网络可以“借网络、借资金、借关系、借时间”。
我常常说，建立好渠道销售网络，或许我们不需要一个人在搏斗，我们想要的资源关系和时间合作伙伴那都有，我们需要的是一套公正合乎逻辑的渠道机制。这部门我们将在渠道分销体系的搭建中详细说明。
二、渠道体系的搭建我们知道教育和餐饮公司很难有巨头？
由于产品和服务尺度化水平不好，在线教育在一定水平上解决了产品的尺度化疑问。
我们来看一下在线教育公司的图谱。从2020年开端，纷飞转向线下，主要的业务模式是渠道分销代理加盟店体会店，这次的双减政策对各家业务冲击很大，他们纷飞将精神集中在线下，上面的一些可能已经解散了，市场有时候就是这么毒辣，总有黑天鹅产生。
我一般将渠道体系的搭建分为三个模块：选、建、护，抉择可以懂得为，业务模型的抉择、渠道政策的抉择、伙伴的抉择，建立是具体落地执行，最后是护，也就是渠道运营训练，这部门是最容易被无视的场所。
我们开端斟酌做渠道体系的设计，一定会被以下几个疑问困扰，不知如何斟酌，主要的疑问集中在：
不用担心和困惑，你的这些疑问，别人家的企业也都遇到了。我在接触大批创业项目做渠道咨询服务时，聊到渠道体系的设计，以上疑问都会被提及到，但我都不会直接答覆，每家企业、每款产品都有很大的不同化，没有一个渠道体系是万能公式，直接套用就可以了。需要我们从企业自身和产品特性起程，交融当下的发展阶段，审时度势地做好合乎逻辑化渠道体系的设计。
我知道，说到这估算许多学员是一头雾水，会说你这和中餐的菜谱一样，适量、少许，还是不知道应该怎么设计渠道体系，关于渠道体系的设计，接下来我会用六何解析法辅助大家拆解，也就是我们俗称的5W1H。
1 为什么要做渠道，起程点是什么？一般我都会花很长时间和创始人沟通，渠道销售体系我们一定要做吗？不是为了收一波钱吧。
我们在新时代下渠道解决什么疑问的板块中也提到，渠道主要解决效率和增长疑问，这也是我们企业做渠道体系的设计最核心的起程点，尤其对于创业公司来说，每日都在拼命地奔跑，渠道体系、网络的建立可以帮忙我们快速实现规模化，抢占市场。
渠道可以辅助我们实现“借网络、借资金、借关系、借时间”，我们借助于合作伙伴在某一方面突出的才干，采用杠杆资源实现企业最大化增长和利润，就拿企业团购销售来说，生疏访问或者电话销售的功效很一般，但是假如换做是渠道商，由于当地的社会资源、人脉关系等差异，很可能在企业内部就有熟人关系，可以穿过层层障碍，和企业主直接沟通，达成销售目标，这是一般的销售模式很难突破的。
在这里我还想重点说明一点，领会渠道设计的目的会阴碍整个渠道政策，这也是我们企业在渠道建设早期需要想清晰的疑问，渠道建立以后短期的是为了增长还是利润。
这两点上有时候是鱼和熊掌不可兼得，假如是为了增长，我们的渠道政策就可以是给到渠道商更多的利润，刺激他们快速占领市场，假如是为了利润，我们就需要在产品上做一些调换，保证合乎逻辑的利润空间。
2 可以找谁做渠道分销？找谁来和我们一起共建市场很重要，想要答覆这个疑问的前提是：我们需要弄明白我们的客户是谁？我们的客户在哪？
以终端客户用着眼点，顺着这条线，我们就不难找到。
最近我接触到一家少儿英语类在线教育公司，旗下有一款绘本类产品，在沟通到渠道分销的时候，我们从终端客户起程就不难答覆这个疑问，有哪些道路和人群可以接触到3-10岁的小孩。
我们不难发明：早教机构、母婴店、家政服务中央、妇幼保健医院、女性公共号类都是我们潜在的合作对象。
我重点提到，线下的绘本馆，这几年线下绘本馆活得很容易，这时候正是合作的好时候，中小教培机构也是如此，早几年被消防查，后面被在线教育打得很惨，同样的价钱甚至更低的价钱可以牟取更优质的老师，去年被疫情打，今日被政策监管，但这时候正是抱团取暖的好时候。
当然也不是只要有潜在合作时机，就觉得可以合作，站在企业的角度需要斟酌对方的合作意愿是否强烈、对方的实力与否、匹配水平、益处诉求等方面的因素，再通过渠道政策的设计将这部门人群精准地筛选出来。
唯有源头活水来，那我们第一批客户从哪来？
这是我们渠道招商首要面对的疑问，也是企业方常常会问我的疑问。我们可以从两方面来斟酌这个疑问：
1）向内求① 内部员工孵化：裂变式创业、阿米巴经营员工对我们公司的产品和项目有充足的了解，可以通过裂变式创业的方式，给团队一笔启动资金，在公司内部成立独立核算的小组，把团队牟取利润的部门给到团队，很大水平会发愤团队的积极性，后面也可以通过成立子公司的方式彻底独立。
国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是由于许多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期益处共同体。
② 忠实粉丝、超级客户除了内部员工我们的忠实粉丝、超级客户也是不错的人选，他们喜爱我们的产品，对公司有着对照深刻的了解，当我们设计出完整的渠道模式后，可以在现在的用户中开端一轮招募，前期也可以辅助我们更加完善整个机制，终究我们最后的产品终极还是面向用户。
③ 客户转介绍、社交圈子转介绍各位应该都不生疏，也叫口碑式流传，转介绍大致可以分为三种。
终端客户转介绍终端花费者买入了产品，本身对产品会有一定的认同，可以让他介绍他的朋友参加，可以设计一个奖励举措。
社交圈转介绍社交圈主要指的是：同窗圈、朋友圈、合作伙伴等。
现有渠道商转介绍。
我常常会说代理商的朋友根本上都是代理商，这里不是在说圈层，但是我们日常任务会这样，根本上熟悉的都是和任务有关联的伙伴，渠道商转介绍是一种终究高效的方式，有较好的信任底层。
刚刚前面提到了奖励方式，奖励方式无外乎两种：物质和精力。针对转介绍可以以物质奖励为主，例如可以设计一种依照成交额做提点奖励，例如成交了10万，可以牟取3的奖励，也就是3000块。
所有的转介绍的底层是信任，只有产品和项目本身有了充足高的信心度才会有对照高的转介绍。
2）向外求说完向内求，我们再来看看向外求。
① 行业内的客户发掘行业内的客户都项目会有更加清晰的熟悉，会减少许多辩白成本，但需要重点突出项目本身的优势和不同化，由于都是行业内的客户，技术度会比普通的客户高许多，会重点关注长远的安排、项目自身的优势特色等。行业内客户本身有一定的行业知识积累，在正式合作后可以快速上手创建价值。
② 网络广告、行业展会网络广告、行业展会这算是非经常规的一种的方式了，通过增加宣传的方式，让更多感嗜好的人知道我们这个项目，最近几年信息流广告的功效都不算太好，企业在前期做招商的时候要做好预期和预备。
③ 定向邀约、人员访问有时候我们在做招商的时候，也可以把目光放在行内有以及做过相似项目标客户身上，对他们做好定向邀约，必须的话可以登门访问，这一类客户对行业和客户都非常的认识，可以说是轻车熟路，不仅有充沛的经历，还有不乱的客户群体。
最近许多在线教育公司就将目光放在了线下教育训练机构身上，双方都有较强的需求，是个不错的合作模式。
知道了客户从哪来，我们接下来再看一看渠道商抉择的四个步骤：
3 什么阶段合适做渠道？启动做渠道的机会，其实是贯穿在产品推出的每一个阶段，不同是差异机会启动的目标不一样，效率和出错概率大不一样。
1）产品推出阶段此时启动做渠道，主要目标是试探客户反馈和销售模型，快速占领市场。究其原因是借助渠道商伙伴的客户关系，来更多接触客户，牟取更广反馈，同时尝试建立销售模型。
此时的渠道宜少而精，互相认同，互相包容，给双方忍耐。
2）销售模型完善销售模型的完善主要有以下几个指标，试探适合的客单价、完成月人均单产目的、建立可仿制的销售想法论、业务人员可仿制、团队仿制可预期。
此时销售团队可规模化扩增，这时候启动渠道，渠道商信心是有的，但却不一定能赚到钱。由于销售模型中的人均单产成立，却不一定能知足渠道商的利润诉求，由于给渠道商的是销售额的一定比例返款，其次是渠道商所负责区域的客户数目、员工的整体场合，再斟酌后期的续费，不确认因素还有许多。
此时的渠道可恰当在重点区域拓展，但不宜规模化铺开，由于渠道商不能赚钱的话，扩张带来的侵害更大，另外渠道经理团队也是固定成本。
3）渠道商盈利模型成立渠道商盈利模型完成，其前提是销售模型完成：在渠道商收入和成本组织下可实现利润，且能有效服务好客户。对比渠道商的投入，此时合适在预期目的内扩张规模。
这其中要设计好渠道商目的制定、渠道商返款比例与启发、价钱体系的管控、渠道商才干的建设、渠道赋能体系和日常运营的整体设计与建设。
这个过程的完成，也是陪伴着标杆渠道商的模型打造，有了标杆渠道商，在招商和运营环节，都会事半功倍。
但这个模型，可能会对于一些优质又值得重点合作的目的渠道商没有吸引力，那就需要找出其他价值点交融目的渠道商的痛点，来推进合作。
4 渠道建设要做哪些事？找到渠道操盘手，制定渠道安排和设计；
组建渠道团队（内部的发展通道、绩效和启发体系、才干培育、日常控制制度）；
招募渠道商；
训练和开导渠道商务务才干（扶上马送一程）；
日常运营与启发f、连续增长的试探和设计。
5 渠道分层：如何设置区域？
我知道许多学员在看到这部门的时候心中一般都会有两个问题：
说那究竟应该涉及几级渠道？
需不需要设置独家呢？
在渠道层级设计的时候，要斟酌两个主要因素。
1）客户画像是我们的目的市场是服务大客户还是中小客户，客户是分散还是集中。
客户越大越分散，渠道越需要分层。由于跟大企业建立接洽和信任的决策周期长、难度也偏大。
这时候建立的渠道体系，要么渠道商小而散，使用拿货模式，不利于管理价钱，为了建立客户信任牺牲利润，从而导致服务质量降落；要么通过渠道分层，建立“才干伙伴”和“线索伙伴”的组合模式：才干伙伴少而矫健，具备关单销售才干，他们对线索伙伴分享适合的利润，来建立既有广泛覆盖又有定点销售的才干。
假如客户大又集中，则合适附近建立区域才干中央，使用直营或发展核心才干伙伴，同时再发展一些线索伙伴做中长间隔的时机覆盖。
客户小则通常会对照分散，优点是决策大多相对快速，销售方式也更可控，这时候就需要集中的渠道来覆盖。
2）控制半径我们国家的行政区域很有趣，从秦朝开端的郡县制，大陆地域31个省级直辖市行政区域，300多个地级市，3000多个区县，每一个大概都是10倍的关系，非常符合控制半径，正常控制半径一个人就在6-10左右。当然也有例外，据说娃哈哈旗下的180家子公司直接向老板宗庆后。
省级渠道商有一种承包批发的概念，可以辅助我们赶快完成全国渠道体系的设立，当然现在许多企业讲究扁平化的业务模式，也可以不设置省级渠道商，从市级开端，减少渠道层级，一定水平上可以辅助我们提升信息的流畅速度，但与此同时考验的是我们的团队是否可以控制和服务到那么多的渠道商。
一般不太建议渠道商层级过多，一般2-3级最佳，即可以最大化渠道网络效应，又可以减少后期的控制疑问。
关于独家这个疑问一直是在渠道体系刚开端设计的时候就需要考量的大疑问，独家很容易懂得就是一个城市设置一家渠道商，对于渠道商来说肯定是非常好的事，有区域保卫，可以享受到当地市场的红利，但项目方往往担心的是渠道商能不能做起来？假如不能的话，白白地糟蹋了这段时间。
这个疑问可以有第三抉择：有条件的独家，到达某种条件可以牟取独家的资格，或者说未到达某种条件，失去独家的资格，只要双方达成共识约定清晰，这个疑问还是可以得到很好解决的。
产品和行业属性会有很大的区别，传统的便利店、教育训练一般都是3公里的区域保卫，3公里范畴内不设置第二家，但现在许多产品区域的概念越来越隐约，我们在渠道设计时，充裕斟酌双方的益处，最好是可以有正向的率领，而不是显露零和博弈，造成双方的目的不一致的场合。
总的来说，渠道网络的构建，要依据阶段性目的，设置覆盖和触达的次序和节奏；依据集中水平，同时斟酌渠道效率，来设置差异深浅的渠道，终极到达渠道网络构建的目的。
目前市面上常见的渠道分销体系有：产品代理、区域代理、区域+产品代理，樊登读书是区域+产品的代表，还有一些混合方案包括区域+二级分销，这一块很容易懂得，时间关系我就不在这里过多展开了。
但是我想和大家重点增补一点，事物的发展都有过程，也是动态变化的，一般都会经验从无序到有序。
6 怎么维持渠道的可连续快速发展？渠道可连续发展，来自于站在企业角度和渠道商角度，对客户需求的深刻了解和服务，实现未来的的增长和利润，而所做的充裕的安排。
所以要问自己几个疑问，未来3年的业绩增长安排和逻辑是什么？是通过跑马圈地扩张规模还是做深度分销、精耕细作？亦或深挖客户潜力，增加服务项和客单价？
多长时间内，不用斟酌市场空间的疑问？爆发式增长的时机是什么？
新市场环境下更高效或推翻的可能点在哪里？怎么切入？会不会被对手抢占，打我们个措手不及？怎么避免这种场合产生？
渠道建设是环绕着产品和市场的竞争手段，所做的一种销售实现策略；由此而构建了一个内外部销售服务体系，来高效地为客户服务。
水无常形，兵无常势，渠道设计和建设也同样，哪怕同样的客户，相似的业务，但因具备差异的才干，渠道设计就会不一样；甚至同一家企业，差异阶段，因差异的目的，渠道的设计也会调换变化。因此对渠道业务的特色进行充裕思索和认知后，再依据阶段性目的来制定的渠道安排，就是最合适的渠道体系。
我们也可以借助六合解析法来看一看在线教育项目标渠道搭建：
在渠道建立的过程中我们常常说优秀的合作方案是胜利的一半，我把它简称为六扇门：
招商会像是练兵场，将我们所做的任务做一次美好地展示呈现，招商会现场的气氛会让成交变得更加容易，比单一谈判的功效要好许多。
招商会是会议营销的一种，也称为OPP营销，OPP营销一般涵盖8个部门。
这都是术的层面，今日不展开，有时间再和大家详细拆解，换个思索方向，以上都是企业方所想，那渠道伙伴想要的是什么？
我们来看一看，渠道伙伴的马斯洛需求理论：
代理商是趋利的，怎样设计“人无我有，人有我新的”启发举措也是一门学问，在线教育类的项目还有金钱和感情双驱动的特色，但是挣钱他们的第一诉求，同时关注项目标具体场合。
例如我们在政策设计和渠道伙伴招募时，尽可能换位思索，在沟通合作时会容易得多，例如在线教育常常会把渠道伙伴当成一次性销售的伙伴，但是又幻梦着可以带来许多量，没有长期不乱可依靠的关系，对方也不会长期投入，这件事很显而易见，但是当局者迷。这和许多职场人总幻梦想着活少钱多离家近，领导对我赏识有加没什么两样。
我们在观念上要有一个变更，渠道不是一招募完成有会有庞大的爆发力，这需要一个过程。
另外企业和渠道商之间的关系上也不再是原有的控制方与被控制方的关系了，而是相互赋能的合作关系。传统的加盟代理是品牌有了一定的品牌溢价之后接收高额的品牌采用费，但现在往往更多的是货款的模式，同时品牌方和渠道商共同维护建设这个品牌，在运作的过程中不断地迭代优化，形成共生的结构关系。
渠道商在对品牌认可后，出钱、出人、出力，训练赋能的任务需要及时跟上，传授他们想法与技能，流传理念与资讯，渠道商在对项目完整的了解，这样才能有效的形成渠道力。
优秀的渠道商也需要训练再训练。渠道商的底细、经验、理念不尽雷同，为此企业需要输出统一尺度的价值观、文化等内容，训练是最高效的方式之一，是促进企业与渠道商进行切磋和混合的最好方式，让彼此的合作更加协同不乱。
训练分三个板块：
1）底层训练行业底细、公司介绍、业务逻辑、销售话术等，主要涵盖了渠道商运营过程的大大小小疑问。
2）分级训练差异级别的代理商具有差异的属性，例如省级渠道商主要起招商、市级训练以及省内大型机构合作的性能，市级渠道商主要做一些的服务和销售，依据其差异的级别，针对性地提供相应的训练任务，省属市级的训练沟通由省级代理提供，充裕授权，便捷各级代理的控制和沟通。
3）分享训练一般场合下企业有训练师的岗位，公司底层的业务知识、技巧类的可以由企业训练师来做，但贴身一线实战经历内容，可以通过内部的分享来实现。
企业内部建立切磋分享机制，让一线的代理商，将自己的感想体验分享出来，让全国的代理商吸取，可以起到事半功倍的功效。
良好有效的沟通是内部门享机制的前提，企业方可以结构渠道商团建活动，团队内部的沟通切磋，让更多人情愿无私地将胜利的经历和感想分享给到大家，当然对于内部授课的嘉宾也会有物质和精力上的奖励，另外可以设立内部讲师聘用制。
许多企业对渠道训练不够重视，导致许多项目很难到达预期。另外一些企业对于训练重视基本就是假的重视，基本不情愿做任何投入，导致训练力度不够，给渠道商、企业带来难以估算的亏本。
底层单薄的渠道任务人员在没有任何实质性的训练下赤膊上阵，往往很难出完成工作，整体来说，渠道业绩不可能提高，不仅会阴碍渠道商的信心和积极性，还容易由于根本业知识的缺乏做成侵害客户的事。
所以说，企业控制者必要充裕熟悉训练的意义，并且展开实际举动，环绕着“如何高效完成目的工作”去落实训练任务。
除此之外，企业对渠道人员的训练不应该只是单纯地走过场，企业对渠道的训练目的必要加以集中，领会训练的目的即提供技巧和解决疑问。
比拟枯燥的理论知识，我个人更加推崇案例教学，在企业内部建立渠道商销售案例库，针对每个案例做深入的剖析，结算其中的想法规律，将优秀的经历仿制到全国各地的渠道商，由点及面，形成更大的销售势能。
想想看，假如你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩大到150家，那你该怎样在这么短的时间内，仿制出100多个及格的店长呢？
在这里我想给各位分享一个华为训练的案例：横向岗位的人才仿制专业。这个疑问其实是华为的真实疑问。
在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决择在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大量量仿制扩展国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家典型”，该怎么办呢？
华为的做法是，把个人的胜利经历提炼成尺度化教材，并规模化推销。具体分三步走。
第一步，在全球五大洲差别找出业绩最好的国家典型，把他们召回总部，让他们差别列出扩展海外市场的关键疑问清单。
把他们列出的疑问一对比，就发明其中有将近23是重叠的。把重叠的部门收拾为8~9个关键疑问，比如关税疑问、建厂疑问、工人疑问、政府关系疑问，等等。把这些疑问搞明白了，扩展海外市场的疑问就根本解决了70~80。
第二步，把这8个关键疑问变成8个训练主题，分配给5位国家典型，每个人负责1~2个主题的训练开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有训练专家对这5个国家典型进行技术辅导。
第三步，就是招募学员进行实战训练，训练结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展任务时，发明遇到的大部门疑问已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决疑问。
华为就是通过这种方式，培育了数以百计的国家典型，保障了华为海外业务的快速扩大。
这是我们在渠道建设过程中可以借鉴的，将渠道面临的常见疑问做好收拾，与优秀渠道商一起探讨共性疑问的解决设法，打造样板市场，将其中的解决思路和方案快速仿制到全国，可以以更快的时间、更低的成本施展渠道优势，从实战中牟取大批经历与想法，最后通过分享训练的格式，将想法传授给所有人，终极形成销售才干。
我知道大家听完，还会像我列举的一样，会有许多疑问，有时机再和大家一一探讨。
渠道赋能体系的打造需要企业方与渠道方通力合作，只有协同介入，去试探出一套新的符合当下市场的销售打法，才能迸发出更多能量，合作共赢。
赋能是未来结构首创最重要的工作，打造面向未来的生态赋能体系，要以全新的渠道生态构建手段作为基点。我们需要拥抱渠道关系的进化，建立共生结构关系，组建有韧性敏捷性的小团队，然后再将小团队打造成大团队，将渠道网络规模化优势施展到最大，最后实现合作赋能。
三、渠道关系的进化传统渠道销售是压货提货，生意做得好与坏很大水平上取决于渠道商自己。
新联合时代的到来，企业与渠道商的DNA已经产生了突变，原有的控制与被控制的状态已经不复存在，一个新的关系开端进化，在整个生态系统中，彼此承担差异的角色与分工，为整个系统的不乱性功劳着自己的价值与气力。
在益处关系中，开端从零和游戏往正和博弈发展，项目方与渠道商一起为了共同的目的而奋斗，两者之间的关系更加亲密，相互混合，在股权上也开端有了更多的尝试，更清楚不乱的益处分配机制为整个生态系统提供支撑，彼此相互赋能，形成有机的共同体，在关系进化上有如下四个方向：
1 共建模式新时代下的渠道模式和以往传统的加盟连锁差异，传统的加盟连锁根本上的操纵模式是品牌方有成熟的经历模式，加盟者根本上有一笔资金可以做投入，加盟后开端一系列的训练，这种模式一般实用于餐饮品牌，加盟后人力资本作为加盟者主要的投入。
新时代下的渠道与此差异，企业方找寻的是有资源和实力的合作伙伴，需要共同面对不确认性的市场，在销售模式和营销思路上存在双方探讨的空间，需要双方的协同共建才可以完成。同时在结构内部双方彼此分工，承担自己最善于的部门，例如渠道方负责当地市场的本地化，交融当地不同凡响的资源、人脉开首创的业务模式。
2 共生结构原有渠道模式，渠道商和项目方直接的关系是割裂的，是控制与被控制的关系。
新时代下，竞争日益热烈，面对市场变化，项目方与渠道商进化出新的共生关系，共生的结构关系保存了各自的独立性和自主性。渠道商可以自行决择自己的销售打法和营销思路，结构的效率牟取了极大的提升，彼此互为主体、敏捷高效、共生协同。
3 合作赋能接着上面说的共建模式和共生结构。
市场是新的，用户的需求是变化的，原有的营销方式失效了，企业方可以给到渠道商的支持十分有效，两者的关系从原有的项目方给渠道商赋能进化到相互赋能、合作赋能，彼此做好自己善于的事。
例如项目方善于的是产品和内容生产，渠道商善于当地市场的推销，花费人群的服务，那么彼此做好分工配合，在合作关系中相互赋能，在整个结构中起到加强回路的作用。
4 共享未来传统渠道商牟取收益的方式：所卖即所得，跟着移动互联网发展，这样的业务模式显然不能知足实际的业务场景，新渠道时代通过会员制度、邀请关系等方式锁定会用，渠道商也可以做免费体会的营销服务，维护好老用户还可以牟取后期的续费收益。
除了销售层面越来越多的企业开端通过时权、股权认购的方式深度绑定，建立起联合的合作模式，而不是简朴的代理关系，深度绑定渠道，可以从源头上消除代理商存在的不安全心理因素。
从品牌的发展来说确切有许多品牌都经验过加盟式快速扩大，等到达一定规模后开端逐步收紧，最后直接或者间接实现直营，例如阿里巴巴、顺丰等，一定水平妨害了渠道商的益处，让渠道商与项目方之间的信任底层变得懦弱，同时也增加了现在企业通过渠道的方式拓展业务的沟通成本。
新时代下的项目方通过与渠道商深度绑定的方式，与渠道商共享未来的果实，提升了渠道商更加情愿投入资源发展业务的意愿度。
渠道首创是做更低成本的规模化触达，前提是产品首创，产品是1，渠道是0，一定把产品打磨到很能打的状态。
最后给想建立渠道分销体系的企业几点建议。
1）想清晰为什么要做渠道分销（战略高度）主线还是辅线，调换好预期，假如是辅线，就不要拿主线的期待去对比。
2）彼此在生态位中扮演怎样的角色（分工领会）我们要时刻留心与渠道商之间的分工与配合，假如用结构组织来对待的话，我们是一个融合型的结构组织，总部主要承担产品研发、内容打造、底层职能任务，渠道商相似于各个分公司组织，我们应该充裕应用次组织的优势，输出优质产品、内容、任务和配套设施，让各地的渠道商承担起线上线下的性能角色，同时维护好用户社群，打通线上、线下、社群的三维空间。
3）合作伙伴在合作中创建什么价值（价值创建）价值链是否和可连续，企业-赚什么钱，合作伙伴赚什么钱，给用户创建了什么价值。
由一些独立而又相互依靠的结构构造的增值链，产品和服务途经渠道的增值变得更具吸引力，使得终极用户得以满意地收取。
2）直营和渠道分销哪种好？ 我知道我们许多企业主、创业者在思索要不要建立渠道体系时，都会有个疑问特别纠结：要不要做渠道，渠道和直销区别在哪？ 我想强调的是不要为做渠道而渠道，而是要在差异营销手段中，抉择一个能够吸引更多用户、让成本和效率得到最大提升、资源得到均衡的方式。此外，做渠道，要想清晰是作为你的主线还是辅线，所占的身份如何。 3）那我们一起来吸取一下周黑鸭和绝味鸭脖。 鸭脖从场所小吃变成了休闲零食，没准在听课的你和我一样是鸭脖的忠实爱好者，就算你不爱吃鸭脖，我相信绝味和周黑鸭这两个品牌你肯定不生疏。 我知道许多项目方对于渠道建设一直都心存疑虑，会觉得相似于加盟连锁的运作方式是后进的生产力，商务模式的操纵很难一概而论，企业需要做的就是在商务中寻找最优的解决方案，照顾增长与效率。 绝味和周黑鸭由于创始人的性格、性格、才干和偏好不同，导致两家企业抉择了彻底差异的商务模式。周黑鸭很早之前也做过加盟模式，但由于都是家里的戚属，显露了一些疑问，后面就抛却了这种模式，很难做好加盟，就抉择了直营，门店的数目一直有限，主要聚集在一二线城市。 绝味则早早领会了连锁加盟的思路，中心工厂生产、冷链统一配送，营销上高举高打，店面铺遍三四线城市，靠着价钱廉价量又足吸引花费者，走的是“农村包抄城市”的途径。 2019年底绝味的门店数目突破11000家，90都是加盟，而周黑鸭的门店数只有绝味112左右，依据周黑鸭2019年年报显示，公司营收3186亿元，归母净利润407亿元，同比差别降落079和2456。周黑鸭的业绩连降两年，但绝味却在稳中前进。 数据显示，绝味一半以上的订单都来自于线上，本身鸭脖是休闲零食，用户在家里刷剧看电影的时候取出手机在饿了么和美团高下单非常有花费场景，正常场合下外卖的配送间隔是3公里左右，绝味的线下门店数目优势凸显了出来。 规模本身，还会进一步造就优势。平安证券解析显示，绝味收购了全国30以上的鸭脖，市占率中国第一。这让它在采购上拥有充裕议价权，原材料成本仅为周黑鸭的82。 而早在2013年，绝味已经向产业链上游伸手，将新三板上市公司、大型肉鸭全产业链企业赛飞亚28的股权收入囊中。绝味通过对全产业链的把控，尺度化的功课方式，支撑着整个渠道销售网络。 2020年初，身处武汉的周黑鸭，由于新冠疫情再遭当头一棒，暂时关闭了1000家门店，与此同时绝味的门店要扩大到22000家才能实现饱和。也就是说，绝味还可能再增长100。反观周黑鸭2019年净增的门店数，仅有13家，已近极限。 4）渠道分销：外延式阿米巴 前一段时间，刘润老师和曹氏父子关于阿米巴模式的争论很热烈，从另外一个纬度来看，建立渠道商的模式是不是和阿米巴经营有异曲同工之妙，我把它称之为外延式阿米巴模式，渠道商是独立核算的超级个体，在应对市场时可以更加反映赶快地作出反映，更具活力与首创才干。 我们常常说建立渠道是借力、批发的模式，渠道商在当地有着我们不具备的资源和优势，例如我们在北京是不太可能知道一个四五线城市的实际场合的。当时也有许多公司的做法是派员工长期驻扎，员工的整体魄力和积极性和自负盈亏的渠道商比拟差得很远。结构组织的优化可以辅助企业带来效率的提升。 流量经济的时代已途经去，我们需要在市场中寻找新的商务模式与时机，通过合作的方式“借网络、借资金、借关系、借时间”。 时间创建价值，但现实的场合是我们企业的发展时间成本和时机成本是很高的，牵一发动而全身。建立起自己的渠道销售网络可以“借网络、借资金、借关系、借时间”。 我常常说，建立好渠道销售网络，或许我们不需要一个人在搏斗，我们想要的资源关系和时间合作伙伴那都有，我们需要的是一套公正合乎逻辑的渠道机制。这部门我们将在渠道分销体系的搭建中详细说明。 我们知道教育和餐饮公司很难有巨头？ 由于产品和服务尺度化水平不好，在线教育在一定水平上解决了产品的尺度化疑问。 我们来看一下在线教育公司的图谱。从2020年开端，纷飞转向线下，主要的业务模式是渠道分销代理加盟店体会店，这次的双减政策对各家业务冲击很大，他们纷飞将精神集中在线下，上面的一些可能已经解散了，市场有时候就是这么毒辣，总有黑天鹅产生。 我一般将渠道体系的搭建分为三个模块：选、建、护，抉择可以懂得为，业务模型的抉择、渠道政策的抉择、伙伴的抉择，建立是具体落地执行，最后是护，也就是渠道运营训练，这部门是最容易被无视的场所。 我们开端斟酌做渠道体系的设计，一定会被以下几个疑问困扰，不知如何斟酌，主要的疑问集中在： 不用担心和困惑，你的这些疑问，别人家的企业也都遇到了。我在接触大批创业项目做渠道咨询服务时，聊到渠道体系的设计，以上疑问都会被提及到，但我都不会直接答覆，每家企业、每款产品都有很大的不同化，没有一个渠道体系是万能公式，直接套用就可以了。需要我们从企业自身和产品特性起程，交融当下的发展阶段，审时度势地做好合乎逻辑化渠道体系的设计。 我知道，说到这估算许多学员是一头雾水，会说你这和中餐的菜谱一样，适量、少许，还是不知道应该怎么设计渠道体系，关于渠道体系的设计，接下来我会用六何解析法辅助大家拆解，也就是我们俗称的5W1H。 一般我都会花很长时间和创始人沟通，渠道销售体系我们一定要做吗？不是为了收一波钱吧。 我们在新时代下渠道解决什么疑问的板块中也提到，渠道主要解决效率和增长疑问，这也是我们企业做渠道体系的设计最核心的起程点，尤其对于创业公司来说，每日都在拼命地奔跑，渠道体系、网络的建立可以帮忙我们快速实现规模化，抢占市场。 渠道可以辅助我们实现“借网络、借资金、借关系、借时间”，我们借助于合作伙伴在某一方面突出的才干，采用杠杆资源实现企业最大化增长和利润，就拿企业团购销售来说，生疏访问或者电话销售的功效很一般，但是假如换做是渠道商，由于当地的社会资源、人脉关系等差异，很可能在企业内部就有熟人关系，可以穿过层层障碍，和企业主直接沟通，达成销售目标，这是一般的销售模式很难突破的。 在这里我还想重点说明一点，领会渠道设计的目的会阴碍整个渠道政策，这也是我们企业在渠道建设早期需要想清晰的疑问，渠道建立以后短期的是为了增长还是利润。 这两点上有时候是鱼和熊掌不可兼得，假如是为了增长，我们的渠道政策就可以是给到渠道商更多的利润，刺激他们快速占领市场，假如是为了利润，我们就需要在产品上做一些调换，保证合乎逻辑的利润空间。 找谁来和我们一起共建市场很重要，想要答覆这个疑问的前提是：我们需要弄明白我们的客户是谁？我们的客户在哪？ 以终端客户用着眼点，顺着这条线，我们就不难找到。 最近我接触到一家少儿英语类在线教育公司，旗下有一款绘本类产品，在沟通到渠道分销的时候，我们从终端客户起程就不难答覆这个疑问，有哪些道路和人群可以接触到3-10岁的小孩。 我们不难发明：早教机构、母婴店、家政服务中央、妇幼保健医院、女性公共号类都是我们潜在的合作对象。 我重点提到，线下的绘本馆，这几年线下绘本馆活得很容易，这时候正是合作的好时候，中小教培机构也是如此，早几年被消防查，后面被在线教育打得很惨，同样的价钱甚至更低的价钱可以牟取更优质的老师，去年被疫情打，今日被政策监管，但这时候正是抱团取暖的好时候。 当然也不是只要有潜在合作时机，就觉得可以合作，站在企业的角度需要斟酌对方的合作意愿是否强烈、对方的实力与否、匹配水平、益处诉求等方面的因素，再通过渠道政策的设计将这部门人群精准地筛选出来。 唯有源头活水来，那我们第一批客户从哪来？ 这是我们渠道招商首要面对的疑问，也是企业方常常会问我的疑问。我们可以从两方面来斟酌这个疑问： 1）向内求 ① 内部员工孵化：裂变式创业、阿米巴经营 员工对我们公司的产品和项目有充足的了解，可以通过裂变式创业的方式，给团队一笔启动资金，在公司内部成立独立核算的小组，把团队牟取利润的部门给到团队，很大水平会发愤团队的积极性，后面也可以通过成立子公司的方式彻底独立。 国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是由于许多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期益处共同体。 ② 忠实粉丝、超级客户 除了内部员工我们的忠实粉丝、超级客户也是不错的人选，他们喜爱我们的产品，对公司有着对照深刻的了解，当我们设计出完整的渠道模式后，可以在现在的用户中开端一轮招募，前期也可以辅助我们更加完善整个机制，终究我们最后的产品终极还是面向用户。 ③ 客户转介绍、社交圈子 转介绍各位应该都不生疏，也叫口碑式流传，转介绍大致可以分为三种。 终端客户转介绍终端花费者买入了产品，本身对产品会有一定的认同，可以让他介绍他的朋友参加，可以设计一个奖励举措。 社交圈转介绍社交圈主要指的是：同窗圈、朋友圈、合作伙伴等。 现有渠道商转介绍。 我常常会说代理商的朋友根本上都是代理商，这里不是在说圈层，但是我们日常任务会这样，根本上熟悉的都是和任务有关联的伙伴，渠道商转介绍是一种终究高效的方式，有较好的信任底层。 刚刚前面提到了奖励方式，奖励方式无外乎两种：物质和精力。针对转介绍可以以物质奖励为主，例如可以设计一种依照成交额做提点奖励，例如成交了10万，可以牟取3的奖励，也就是3000块。 所有的转介绍的底层是信任，只有产品和项目本身有了充足高的信心度才会有对照高的转介绍。 2）向外求 说完向内求，我们再来看看向外求。 ① 行业内的客户发掘 行业内的客户都项目会有更加清晰的熟悉，会减少许多辩白成本，但需要重点突出项目本身的优势和不同化，由于都是行业内的客户，技术度会比普通的客户高许多，会重点关注长远的安排、项目自身的优势特色等。行业内客户本身有一定的行业知识积累，在正式合作后可以快速上手创建价值。 ② 网络广告、行业展会 网络广告、行业展会这算是非经常规的一种的方式了，通过增加宣传的方式，让更多感嗜好的人知道我们这个项目，最近几年信息流广告的功效都不算太好，企业在前期做招商的时候要做好预期和预备。 ③ 定向邀约、人员访问 有时候我们在做招商的时候，也可以把目光放在行内有以及做过相似项目标客户身上，对他们做好定向邀约，必须的话可以登门访问，这一类客户对行业和客户都非常的认识，可以说是轻车熟路，不仅有充沛的经历，还有不乱的客户群体。 最近许多在线教育公司就将目光放在了线下教育训练机构身上，双方都有较强的需求，是个不错的合作模式。 知道了客户从哪来，我们接下来再看一看渠道商抉择的四个步骤： 启动做渠道的机会，其实是贯穿在产品推出的每一个阶段，不同是差异机会启动的目标不一样，效率和出错概率大不一样。 1）产品推出阶段 此时启动做渠道，主要目标是试探客户反馈和销售模型，快速占领市场。究其原因是借助渠道商伙伴的客户关系，来更多接触客户，牟取更广反馈，同时尝试建立销售模型。 此时的渠道宜少而精，互相认同，互相包容，给双方忍耐。 2）销售模型完善 销售模型的完善主要有以下几个指标，试探适合的客单价、完成月人均单产目的、建立可仿制的销售想法论、业务人员可仿制、团队仿制可预期。 此时销售团队可规模化扩增，这时候启动渠道，渠道商信心是有的，但却不一定能赚到钱。由于销售模型中的人均单产成立，却不一定能知足渠道商的利润诉求，由于给渠道商的是销售额的一定比例返款，其次是渠道商所负责区域的客户数目、员工的整体场合，再斟酌后期的续费，不确认因素还有许多。 此时的渠道可恰当在重点区域拓展，但不宜规模化铺开，由于渠道商不能赚钱的话，扩张带来的侵害更大，另外渠道经理团队也是固定成本。 3）渠道商盈利模型成立 渠道商盈利模型完成，其前提是销售模型完成：在渠道商收入和成本组织下可实现利润，且能有效服务好客户。对比渠道商的投入，此时合适在预期目的内扩张规模。 这其中要设计好渠道商目的制定、渠道商返款比例与启发、价钱体系的管控、渠道商才干的建设、渠道赋能体系和日常运营的整体设计与建设。 这个过程的完成，也是陪伴着标杆渠道商的模型打造，有了标杆渠道商，在招商和运营环节，都会事半功倍。 但这个模型，可能会对于一些优质又值得重点合作的目的渠道商没有吸引力，那就需要找出其他价值点交融目的渠道商的痛点，来推进合作。 找到渠道操盘手，制定渠道安排和设计； 组建渠道团队（内部的发展通道、绩效和启发体系、才干培育、日常控制制度）； 招募渠道商； 训练和开导渠道商务务才干（扶上马送一程）； 日常运营与启发f、连续增长的试探和设计。 我知道许多学员在看到这部门的时候心中一般都会有两个问题： 说那究竟应该涉及几级渠道？ 需不需要设置独家呢？ 在渠道层级设计的时候，要斟酌两个主要因素。 1）客户画像 是我们的目的市场是服务大客户还是中小客户，客户是分散还是集中。 客户越大越分散，渠道越需要分层。由于跟大企业建立接洽和信任的决策周期长、难度也偏大。 这时候建立的渠道体系，要么渠道商小而散，使用拿货模式，不利于管理价钱，为了建立客户信任牺牲利润，从而导致服务质量降落；要么通过渠道分层，建立“才干伙伴”和“线索伙伴”的组合模式：才干伙伴少而矫健，具备关单销售才干，他们对线索伙伴分享适合的利润，来建立既有广泛覆盖又有定点销售的才干。 假如客户大又集中，则合适附近建立区域才干中央，使用直营或发展核心才干伙伴，同时再发展一些线索伙伴做中长间隔的时机覆盖。 客户小则通常会对照分散，优点是决策大多相对快速，销售方式也更可控，这时候就需要集中的渠道来覆盖。 2）控制半径 我们国家的行政区域很有趣，从秦朝开端的郡县制，大陆地域31个省级直辖市行政区域，300多个地级市，3000多个区县，每一个大概都是10倍的关系，非常符合控制半径，正常控制半径一个人就在6-10左右。当然也有例外，据说娃哈哈旗下的180家子公司直接向老板宗庆后。 省级渠道商有一种承包批发的概念，可以辅助我们赶快完成全国渠道体系的设立，当然现在许多企业讲究扁平化的业务模式，也可以不设置省级渠道商，从市级开端，减少渠道层级，一定水平上可以辅助我们提升信息的流畅速度，但与此同时考验的是我们的团队是否可以控制和服务到那么多的渠道商。 一般不太建议渠道商层级过多，一般2-3级最佳，即可以最大化渠道网络效应，又可以减少后期的控制疑问。 关于独家这个疑问一直是在渠道体系刚开端设计的时候就需要考量的大疑问，独家很容易懂得就是一个城市设置一家渠道商，对于渠道商来说肯定是非常好的事，有区域保卫，可以享受到当地市场的红利，但项目方往往担心的是渠道商能不能做起来？假如不能的话，白白地糟蹋了这段时间。 这个疑问可以有第三抉择：有条件的独家，到达某种条件可以牟取独家的资格，或者说未到达某种条件，失去独家的资格，只要双方达成共识约定清晰，这个疑问还是可以得到很好解决的。 产品和行业属性会有很大的区别，传统的便利店、教育训练一般都是3公里的区域保卫，3公里范畴内不设置第二家，但现在许多产品区域的概念越来越隐约，我们在渠道设计时，充裕斟酌双方的益处，最好是可以有正向的率领，而不是显露零和博弈，造成双方的目的不一致的场合。 总的来说，渠道网络的构建，要依据阶段性目的，设置覆盖和触达的次序和节奏；依据集中水平，同时斟酌渠道效率，来设置差异深浅的渠道，终极到达渠道网络构建的目的。 目前市面上常见的渠道分销体系有：产品代理、区域代理、区域+产品代理，樊登读书是区域+产品的代表，还有一些混合方案包括区域+二级分销，这一块很容易懂得，时间关系我就不在这里过多展开了。 但是我想和大家重点增补一点，事物的发展都有过程，也是动态变化的，一般都会经验从无序到有序。 渠道可连续发展，来自于站在企业角度和渠道商角度，对客户需求的深刻了解和服务，实现未来的的增长和利润，而所做的充裕的安排。 所以要问自己几个疑问，未来3年的业绩增长安排和逻辑是什么？是通过跑马圈地扩张规模还是做深度分销、精耕细作？亦或深挖客户潜力，增加服务项和客单价？ 多长时间内，不用斟酌市场空间的疑问？爆发式增长的时机是什么？ 新市场环境下更高效或推翻的可能点在哪里？怎么切入？会不会被对手抢占，打我们个措手不及？怎么避免这种场合产生？ 渠道建设是环绕着产品和市场的竞争手段，所做的一种销售实现策略；由此而构建了一个内外部销售服务体系，来高效地为客户服务。 水无常形，兵无常势，渠道设计和建设也同样，哪怕同样的客户，相似的业务，但因具备差异的才干，渠道设计就会不一样；甚至同一家企业，差异阶段，因差异的目的，渠道的设计也会调换变化。因此对渠道业务的特色进行充裕思索和认知后，再依据阶段性目的来制定的渠道安排，就是最合适的渠道体系。 我们也可以借助六合解析法来看一看在线教育项目标渠道搭建： 在渠道建立的过程中我们常常说优秀的合作方案是胜利的一半，我把它简称为六扇门： 招商会像是练兵场，将我们所做的任务做一次美好地展示呈现，招商会现场的气氛会让成交变得更加容易，比单一谈判的功效要好许多。 招商会是会议营销的一种，也称为OPP营销，OPP营销一般涵盖8个部门。 这都是术的层面，今日不展开，有时间再和大家详细拆解，换个思索方向，以上都是企业方所想，那渠道伙伴想要的是什么？ 我们来看一看，渠道伙伴的马斯洛需求理论： 代理商是趋利的，怎样设计“人无我有，人有我新的”启发举措也是一门学问，在线教育类的项目还有金钱和感情双驱动的特色，但是挣钱他们的第一诉求，同时关注项目标具体场合。 例如我们在政策设计和渠道伙伴招募时，尽可能换位思索，在沟通合作时会容易得多，例如在线教育常常会把渠道伙伴当成一次性销售的伙伴，但是又幻梦着可以带来许多量，没有长期不乱可依靠的关系，对方也不会长期投入，这件事很显而易见，但是当局者迷。这和许多职场人总幻梦想着活少钱多离家近，领导对我赏识有加没什么两样。 我们在观念上要有一个变更，渠道不是一招募完成有会有庞大的爆发力，这需要一个过程。 另外企业和渠道商之间的关系上也不再是原有的控制方与被控制方的关系了，而是相互赋能的合作关系。传统的加盟代理是品牌有了一定的品牌溢价之后接收高额的品牌采用费，但现在往往更多的是货款的模式，同时品牌方和渠道商共同维护建设这个品牌，在运作的过程中不断地迭代优化，形成共生的结构关系。 渠道商在对品牌认可后，出钱、出人、出力，训练赋能的任务需要及时跟上，传授他们想法与技能，流传理念与资讯，渠道商在对项目完整的了解，这样才能有效的形成渠道力。 优秀的渠道商也需要训练再训练。渠道商的底细、经验、理念不尽雷同，为此企业需要输出统一尺度的价值观、文化等内容，训练是最高效的方式之一，是促进企业与渠道商进行切磋和混合的最好方式，让彼此的合作更加协同不乱。 1）底层训练 行业底细、公司介绍、业务逻辑、销售话术等，主要涵盖了渠道商运营过程的大大小小疑问。 2）分级训练 差异级别的代理商具有差异的属性，例如省级渠道商主要起招商、市级训练以及省内大型机构合作的性能，市级渠道商主要做一些的服务和销售，依据其差异的级别，针对性地提供相应的训练任务，省属市级的训练沟通由省级代理提供，充裕授权，便捷各级代理的控制和沟通。 3）分享训练 一般场合下企业有训练师的岗位，公司底层的业务知识、技巧类的可以由企业训练师来做，但贴身一线实战经历内容，可以通过内部的分享来实现。 企业内部建立切磋分享机制，让一线的代理商，将自己的感想体验分享出来，让全国的代理商吸取，可以起到事半功倍的功效。 良好有效的沟通是内部门享机制的前提，企业方可以结构渠道商团建活动，团队内部的沟通切磋，让更多人情愿无私地将胜利的经历和感想分享给到大家，当然对于内部授课的嘉宾也会有物质和精力上的奖励，另外可以设立内部讲师聘用制。 许多企业对渠道训练不够重视，导致许多项目很难到达预期。另外一些企业对于训练重视基本就是假的重视，基本不情愿做任何投入，导致训练力度不够，给渠道商、企业带来难以估算的亏本。 底层单薄的渠道任务人员在没有任何实质性的训练下赤膊上阵，往往很难出完成工作，整体来说，渠道业绩不可能提高，不仅会阴碍渠道商的信心和积极性，还容易由于根本业知识的缺乏做成侵害客户的事。 所以说，企业控制者必要充裕熟悉训练的意义，并且展开实际举动，环绕着“如何高效完成目的工作”去落实训练任务。 除此之外，企业对渠道人员的训练不应该只是单纯地走过场，企业对渠道的训练目的必要加以集中，领会训练的目的即提供技巧和解决疑问。 比拟枯燥的理论知识，我个人更加推崇案例教学，在企业内部建立渠道商销售案例库，针对每个案例做深入的剖析，结算其中的想法规律，将优秀的经历仿制到全国各地的渠道商，由点及面，形成更大的销售势能。 想想看，假如你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩大到150家，那你该怎样在这么短的时间内，仿制出100多个及格的店长呢？ 在这里我想给各位分享一个华为训练的案例：横向岗位的人才仿制专业。这个疑问其实是华为的真实疑问。 在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决择在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大量量仿制扩展国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家典型”，该怎么办呢？ 华为的做法是，把个人的胜利经历提炼成尺度化教材，并规模化推销。具体分三步走。 第一步，在全球五大洲差别找出业绩最好的国家典型，把他们召回总部，让他们差别列出扩展海外市场的关键疑问清单。 把他们列出的疑问一对比，就发明其中有将近23是重叠的。把重叠的部门收拾为8~9个关键疑问，比如关税疑问、建厂疑问、工人疑问、政府关系疑问，等等。把这些疑问搞明白了，扩展海外市场的疑问就根本解决了70~80。 第二步，把这8个关键疑问变成8个训练主题，分配给5位国家典型，每个人负责1~2个主题的训练开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有训练专家对这5个国家典型进行技术辅导。 第三步，就是招募学员进行实战训练，训练结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展任务时，发明遇到的大部门疑问已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决疑问。 华为就是通过这种方式，培育了数以百计的国家典型，保障了华为海外业务的快速扩大。 这是我们在渠道建设过程中可以借鉴的，将渠道面临的常见疑问做好收拾，与优秀渠道商一起探讨共性疑问的解决设法，打造样板市场，将其中的解决思路和方案快速仿制到全国，可以以更快的时间、更低的成本施展渠道优势，从实战中牟取大批经历与想法，最后通过分享训练的格式，将想法传授给所有人，终极形成销售才干。 我知道大家听完，还会像我列举的一样，会有许多疑问，有时机再和大家一一探讨。 渠道赋能体系的打造需要企业方与渠道方通力合作，只有协同介入，去试探出一套新的符合当下市场的销售打法，才能迸发出更多能量，合作共赢。 赋能是未来结构首创最重要的工作，打造面向未来的生态赋能体系，要以全新的渠道生态构建手段作为基点。我们需要拥抱渠道关系的进化，建立共生结构关系，组建有韧性敏捷性的小团队，然后再将小团队打造成大团队，将渠道网络规模化优势施展到最大，最后实现合作赋能。 传统渠道销售是压货提货，生意做得好与坏很大水平上取决于渠道商自己。 新联合时代的到来，企业与渠道商的DNA已经产生了突变，原有的控制与被控制的状态已经不复存在，一个新的关系开端进化，在整个生态系统中，彼此承担差异的角色与分工，为整个系统的不乱性功劳着自己的价值与气力。 在益处关系中，开端从零和游戏往正和博弈发展，项目方与渠道商一起为了共同的目的而奋斗，两者之间的关系更加亲密，相互混合，在股权上也开端有了更多的尝试，更清楚不乱的益处分配机制为整个生态系统提供支撑，彼此相互赋能，形成有机的共同体，在关系进化上有如下四个方向： 新时代下的渠道模式和以往传统的加盟连锁差异，传统的加盟连锁根本上的操纵模式是品牌方有成熟的经历模式，加盟者根本上有一笔资金可以做投入，加盟后开端一系列的训练，这种模式一般实用于餐饮品牌，加盟后人力资本作为加盟者主要的投入。 新时代下的渠道与此差异，企业方找寻的是有资源和实力的合作伙伴，需要共同面对不确认性的市场，在销售模式和营销思路上存在双方探讨的空间，需要双方的协同共建才可以完成。同时在结构内部双方彼此分工，承担自己最善于的部门，例如渠道方负责当地市场的本地化，交融当地不同凡响的资源、人脉开首创的业务模式。 原有渠道模式，渠道商和项目方直接的关系是割裂的，是控制与被控制的关系。 新时代下，竞争日益热烈，面对市场变化，项目方与渠道商进化出新的共生关系，共生的结构关系保存了各自的独立性和自主性。渠道商可以自行决择自己的销售打法和营销思路，结构的效率牟取了极大的提升，彼此互为主体、敏捷高效、共生协同。 接着上面说的共建模式和共生结构。 市场是新的，用户的需求是变化的，原有的营销方式失效了，企业方可以给到渠道商的支持十分有效，两者的关系从原有的项目方给渠道商赋能进化到相互赋能、合作赋能，彼此做好自己善于的事。 例如项目方善于的是产品和内容生产，渠道商善于当地市场的推销，花费人群的服务，那么彼此做好分工配合，在合作关系中相互赋能，在整个结构中起到加强回路的作用。 传统渠道商牟取收益的方式：所卖即所得，跟着移动互联网发展，这样的业务模式显然不能知足实际的业务场景，新渠道时代通过会员制度、邀请关系等方式锁定会用，渠道商也可以做免费体会的营销服务，维护好老用户还可以牟取后期的续费收益。 除了销售层面越来越多的企业开端通过时权、股权认购的方式深度绑定，建立起联合的合作模式，而不是简朴的代理关系，深度绑定渠道，可以从源头上消除代理商存在的不安全心理因素。 从品牌的发展来说确切有许多品牌都经验过加盟式快速扩大，等到达一定规模后开端逐步收紧，最后直接或者间接实现直营，例如阿里巴巴、顺丰等，一定水平妨害了渠道商的益处，让渠道商与项目方之间的信任底层变得懦弱，同时也增加了现在企业通过渠道的方式拓展业务的沟通成本。 新时代下的项目方通过与渠道商深度绑定的方式，与渠道商共享未来的果实，提升了渠道商更加情愿投入资源发展业务的意愿度。 渠道首创是做更低成本的规模化触达，前提是产品首创，产品是1，渠道是0，一定把产品打磨到很能打的状态。 最后给想建立渠道分销体系的企业几点建议。 1）想清晰为什么要做渠道分销（战略高度） 主线还是辅线，调换好预期，假如是辅线，就不要拿主线的期待去对比。 2）彼此在生态位中扮演怎样的角色（分工领会） 我们要时刻留心与渠道商之间的分工与配合，假如用结构组织来对待的话，我们是一个融合型的结构组织，总部主要承担产品研发、内容打造、底层职能任务，渠道商相似于各个分公司组织，我们应该充裕应用次组织的优势，输出优质产品、内容、任务和配套设施，让各地的渠道商承担起线上线下的性能角色，同时维护好用户社群，打通线上、线下、社群的三维空间。 3）合作伙伴在合作中创建什么价值（价值创建） 价值链是否和可连续，企业-赚什么钱，合作伙伴赚什么钱，给用户创建了什么价值。
二、渠道体系的搭建
1 为什么要做渠道，起程点是什么？
2 可以找谁做渠道分销？
3 什么阶段合适做渠道？
4 渠道建设要做哪些事？
5 渠道分层：如何设置区域？
6 怎么维持渠道的可连续快速发展？
训练分三个板块：
三、渠道关系的进化
1 共建模式
2 共生结构
3 合作赋能
4 共享未来