在商务模式拉出增长趋势时，需要甄别这种增长的真实性；当商务模式开端构建，要考核流量资产、生态资产和转化才干；当商务模式搭建完成，需要解析其财务和人力资源机能数据……但这留下了一个空当——“早早期”项目标商务模式到底应该如何估值？
互联网风口逐渐消散，加上宏观经济寒冬带来的募资难，资本变得反常谨严而敏感，草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据，只有故事，即使有数据，也都是残缺不全的，唯一只能看逻辑。而未来一段时期内，资本对于商务逻辑的计较势必愈加严苛。
从另一个角度讲，在过去很长一段时间里，投资人容忍了“早早期”项目里的商务计划书（创业者的构想或故事）与后来实际项目千差万别的状态。甚至，用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是，创业必定需要商务模式的根本逻辑，假如我们能够辨别这些逻辑，就能够绕开那些“深坑”。
在“早早期”，对于互联网商务模式来说，最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。
一、聚焦确认流量池对于流量池的抉择，决择了互联网商务模式的基因。
无论哪种互联网商务模式，都是以流量作为底层的。基于流量的需求，引入各类在线供应，形成交易，获取收益，这是普遍的逻辑。但“早早期”项目最容易犯的过错是“两头抓流量”，这样会导致创业者在商务逻辑中摇晃，两头都无法聚焦，商务模式越来越发散，最后，在每一个细分领域都失去竞争力。
例如：做B2C商务模式的，一定要确认自己的流量池到底是B还是C。假如流量池是B，就应该基于B类流量的需求，引入匹配的C类用户；反之，假如流量池是C，就应该基于C类流量的需求，引入匹配的B类商户。
前者代表的是阿里巴巴，它们的愿景是“让天下没有难做的生意”，显然，它们在早期最关注的流量池是B类商户，只要有B端商户在，C端用户一定随着过来。后者代表的是小红书，通过社交形成了大批的C类流量池，只要C端用户在交互，一定有需求发生，天然可以精准引入B端商户。
试想一下：假如一个商务模式在“早早期”主张既关注B端又关注C端，就可能无法形成赛道的聚焦。由于，两端必定都有自己对于另一端的要求，天然引入平台的两端不可能无缝匹配，创业者必定为了知足现有的B端商户去引入匹配的C端用户，反之，也会为了知足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。
这样一来，两头越长越大，相应的导流成本也越来越大，运营难度更是越来越大，留存数据丢脸到吓人，又进一步增加了导流成本。最后，不赚钱的商务模式变成了大杂烩，毫无竞争力可言。即采用钱把体量烧到巨大，稍微一个精准聚焦的商务模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。
无数范例可以证实企业“既要，又要”的妄念。代表的一个现象就是，互联网创业者把野心体现在移动端的App上。一个App无数的次级界面、无数的按钮，比PC端的利用还PC，体会糟糕，跳出率极高。另外，大批的互联网企业都没有建立流量池的运营部分，导入的流量自动流失甚至加速流失，最后又只能用高价导流，将过去的任务再做一次。
其实，确认流量池的另一层含义是让创业者们熟悉到自己才干、资源、时间的限制，意识到自己不是无所不能的，将有限的林林总总投入到聚焦的赛道，力图打穿打透！对于流量池的抉择，决择了互联网商务模式的基因。
反过来说，假如资本碰到一个口若悬河的创业者，描述了一个大到不能再大的蛋糕，以为自己这也可以做，那也可以做，供应侧是优势，需求侧也是优势；B端是优势，C端也是优势，那多半就可以笑笑谢绝了。
二、有效流量池的四大尺度用户（商户）的牟取感用户（商户）的产品采用才干，流量才不会离去。
流量池是互联网商务模式的立足之本，也是项目估值的主要依托。但在流量极度商务化的时代，用资本的钱买流量，做出数据再引入资本，好像已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据，如何判断其有效性呢？
这里给出四大尺度：其一，建立在痛点知足底层上的流量才是有效流量。痛点=需求水平×需求频率，所以，有效的流量必定是极度需求且高频需求的。假如不是建立在痛点底层上，仅仅是通过一些营销策略牟取了流量，这种流量基本没有任何黏性可言，活泼度也会极差。
现实中，不少创业者自以为产品很好，缺乏的就是营销才干，但愿找到一个营销高手来让项目一飞冲天。假如产品真的打到了痛点上，那么，营销才干的确可以放大优势，激活项目；但假如产品对于流量没有那么重要，营销才干就可能反而是灾害。
其二，不单纯计较价钱的流量才是有效流量。互联网商务世界里，砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量，不得不打折（低价钱）、赠予（零价钱）、补贴（负价钱）。流量变得反常高冷，对于价钱更是斤斤计较，仿佛不赠予不补贴都不正常。包袱之下的企业天然只有进入到烧钱的游戏中，开端恶性轮回。
其实，假如创业者认可了流量理应计较产品价钱，他们就完全走偏了。流量计较价钱只可能是两个原因：一是找错了流量目的（客群）；二是产品不够好。
从流量目的的角度看，目的客群老是在综合价钱和质量之间进行抉择。所以，假如企业不加甄别和聚焦，一般会遇到四类客群（如图1）：
低端客群——对于价钱高度敏感，但对于品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离去，价钱是唯一的信号。所以，这种流量并非目的，对于他们应该心态平和，来去佛系。
杠精客群——对于价钱高度敏感，对于品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度讲求“物美价廉”，需求是非理性的。所以，对于这类流量可以维持接触，乘机而动。当他们途经了市场的教育，需求回归理性，情愿支付合乎逻辑价钱了，也会成为有效流量。
土豪客群——对于价钱不够敏感，对于品质也无所谓，他们的需求尚未浮出，不会理解产品的好，买入仅仅是由于有钱。面对这类客群，可以重点接触，当他们的真实需求浮出时，也要优先响应，终究他们是有支付才干的。
目的客群——对于价钱不够敏感，对于品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也情愿支付合乎逻辑的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”，企业应该不顾一切地与他们建立接洽，并全力加深黏性。
从产品的角度看，只要是理性的客群，都会情愿为质量支付相应的价钱。长期来看，市场本来就是公正的，即使有短暂的不公正，也会被市场机制校正（如图2）。
一方面，当质量高而价钱低时，超高质量会吸引流量进入掠夺产品，天然会引发价钱上涨；另一方面，当质量低而价钱高时，虚高的价钱会挤出流量，天然倒逼产品降价进行出货。所以，假如企业抉择了理性的目的客群，却还在诉苦他们在乎价钱，本性上就是由于产品不够好，说不好听点，有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。
其三，能连续变现的流量才是有效流量。假如我们抉择了好的客群，并且给予了他们好的产品，他们就一定能够被留住吗？并非如此，由于流量的需求是动态的，他们每时每刻都在计较自己的“牟取感”，他们今日的知足并不意味着明天的留存。
所谓“牟取感”，是指流量从产品上感知到的知足水平。流量对于产品的知足感存在一个钟状曲线的规律（如图3）。
简朴来说，作为流量的用户或商户是连续成长的，其在某个阶段会涌现出对于某些产品性能的强烈需求，一旦产品提供了这种性能，流量的牟取感就到达了巅峰。但随后，用户或商户的需求水平会赶快降落，并将企业提供的这些性能看作是理所当然，牟取感赶快降落（直到一个拐点，而后再慢慢降落）。
这种需求水平的降落一方面是由于“习惯了，不懂珍惜”，另一方面则是由于新的需求开端涌现，留心力被转移了。
事实上，在用户或商户的成长过程中，会不断涌现出新的需求，钟状曲线层层叠加，挑衅产品的交付才干。而只有那种能够一直提供交付、维持流量牟取感的产品，才能建立真正的黏性。
真正的规律是，用户（商户）的牟取感大于用户（商户）的产品采用才干，流量才不会离去，这样的流量池才有价值。
举个更简朴的范例：一个普通的小镇年轻（企业）假如和一个贵族白富美（流量）恋爱，结果大概率场合下是悲剧，由于，小镇年轻最初可能通过“抖机灵”，让白富美感到到另一种生涯的新鲜，但他无法连续为白富美提供牟取感。
假如将两者关系类比为企业和流量（这个范例当然也可以反过来），那么，只有小镇年轻不断提供新的交付，让白富美的牟取感过份其采用产品的才干，白富美才会一直认可他的魅力值，对他长期着迷，恋爱才会越来越坚固。
所以，流量的牟取感有一条红线，这是连续黏性的本性。企业必要不断首创，确保在高位上给予流量牟取感，而非落到红线以下。
假如企业提供的产品是免费的，是否有牟取感就是伪命题，正如大批互联网产品的流量留存都是伪命题，由于人家没有获取成本，留存并不能测出诚心。而当企业提供的产品是有价的，此时的留存就是由于流量真的需要产品。
所以，斟酌这个原理，假如企业一直能保持牟取感红线以上的交付，流量不仅会被留存，还会被连续开发变现，这才是有效的流量池。
其四，有壁垒的流量才是有效流量。
要基于流量池的逻辑进行估值，我们还需要把所谓“有效”的尺度变得更苛刻一点。由于，即使知足上述三个条件，企业也未必就不会遇到超级对手，我们以为有效的流量池，是能够基于壁垒抵御超级对手的。
互联网商务模式真正的壁垒，还是在于网络效应。以前的文章里提过，网络效应分为两种：一是同边网络正效应；二是跨边网络正效应。
前者意味着平台一端形成了网络状的连接（需求侧的流量网络或供应侧的资源方网络），因此，每增加一个节点，形成的价值输出是更大的。例如：社交网络里每增加一个节点，带来的价值增量是递增的。所以，互联网公司先走一步，就领先了很多。
后者即诺贝尔经济学奖牟取者梯若尔等人提出的“双边市场理论”，这意味着由于平台一端网络的强盛，吸引了另一端节点的进入，导致另一端网络的强盛，因此又反哺到了最初一端的网络。于是，两端相互强化，越来越壮大。正如电子商业平台上，用户的增加会导致商户的进入，商户的增加又会导致用户的进入。
互联网商务模式是若干要素有机组合的系统，IP、营销才干、运营才干、计算才干、政策、资金……任何一个要素的碎片都缺陷以形成连续的壁垒。真正检修是否存在壁垒的尺度就是两种网络效应，这两种效应形成的指数级增长是否充足显著。所以，从这个角度上看，即使现在不少融资融到五六轮的项目，依然还没有“上岸”。
三、战略与商务模式商务模式定义“新市场”，而（竞争）战略则率领企业在“新市场”里进行竞争。
其实，这篇文章谈得更多的是战略，而不是商务模式。
依照商务模式研究先锋Amit和Zott的观点，所谓商务模式，即应用商务时机创建价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商务模式就是以价值创建为起程点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略倾向商务模式，竞争战略来源于战役，是基于对手发生的，是关于如何进攻和如何招架。
可以说，商务模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略率领企业如何在这个“新市场”里进行竞争。
北京大学光华控制学院王建国教授以为，商务模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，假如有企业能进行商务模式的首创，就可以跳出竞争，进入蓝海；而假如商务模式被模拟（固然有难度），新市场就会有大批的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商务模式首创，跳出红海。
互联网时代，专业带来了商务模式首创的大批时机，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的无视却到达了空前的水平，大批创业者好像以为，只要通过整合资源的商务模式首创，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商务模式下的刺刀见红时，他们才会大批犯下竞争战略上的低级过错。
所谓低级过错，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨着汗牛充栋，一些常识性的原则固然被反复提及，却依然被随时忘怀。本性上，这还是由于制定和执行战略的人对于这些原则不够坚持。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的毛病，确保必胜”。
但这个原则被坚定了吗？
2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战役”时，他引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。
这种“报复”就是代表的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想尝尝现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。比拟之下，滴滴做外卖，就带有更多的心情了。
至今为止，从数据上看，两边的跨界好像都不够胜利，但前者是算好的实验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公然公布裁员15，对非主业进行“关停并转”，涉及2 000人左右。
不妨想想，这个亏本是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧底层上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。
亚马逊的贝佐斯以为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反懦弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。
互联网企业在商务模式和竞争战略上有四种可能（如图4）：
一是“商务模式过错-战略过错”商务模式设计上的缺陷造成了料想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆扩土，其结局要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁华，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。
二是“商务模式过错-战略正确”商务模式设计上的缺陷造成了料想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的毛病，能够赢下某个战争，但却终极会输掉整个战役。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚持地以为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是想法是正确的，两者大不雷同。
三是“商务模式正确-战略过错”商务模式设计合乎逻辑，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商务模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。
四是“商务模式正确-战略正确”商务模式设计合乎逻辑，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商务模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。
对于早早期项目来说，流量池是否有效为其估值的唯一尺度。要实现这个目的，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因来用心于一个流量池。而这个流量池，必要要经得起四重尺度的考验。
要到达这个功效，商务模式上的合乎逻辑设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸张了。如何在商务模式界定的疆域里抉择“智慧的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜败手。
用户（商户）的牟取感用户（商户）的产品采用才干，流量才不会离去。
流量池是互联网商务模式的立足之本，也是项目估值的主要依托。但在流量极度商务化的时代，用资本的钱买流量，做出数据再引入资本，好像已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据，如何判断其有效性呢？
这里给出四大尺度： 其一，建立在痛点知足底层上的流量才是有效流量。 痛点=需求水平×需求频率，所以，有效的流量必定是极度需求且高频需求的。假如不是建立在痛点底层上，仅仅是通过一些营销策略牟取了流量，这种流量基本没有任何黏性可言，活泼度也会极差。 现实中，不少创业者自以为产品很好，缺乏的就是营销才干，但愿找到一个营销高手来让项目一飞冲天。假如产品真的打到了痛点上，那么，营销才干的确可以放大优势，激活项目；但假如产品对于流量没有那么重要，营销才干就可能反而是灾害。 其二，不单纯计较价钱的流量才是有效流量。 互联网商务世界里，砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量，不得不打折（低价钱）、赠予（零价钱）、补贴（负价钱）。流量变得反常高冷，对于价钱更是斤斤计较，仿佛不赠予不补贴都不正常。包袱之下的企业天然只有进入到烧钱的游戏中，开端恶性轮回。 其实，假如创业者认可了流量理应计较产品价钱，他们就完全走偏了。流量计较价钱只可能是两个原因：一是找错了流量目的（客群）；二是产品不够好。 从流量目的的角度看，目的客群老是在综合价钱和质量之间进行抉择。所以，假如企业不加甄别和聚焦，一般会遇到四类客群（如图1）： 低端客群——对于价钱高度敏感，但对于品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离去，价钱是唯一的信号。所以，这种流量并非目的，对于他们应该心态平和，来去佛系。 杠精客群——对于价钱高度敏感，对于品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度讲求“物美价廉”，需求是非理性的。所以，对于这类流量可以维持接触，乘机而动。当他们途经了市场的教育，需求回归理性，情愿支付合乎逻辑价钱了，也会成为有效流量。 土豪客群——对于价钱不够敏感，对于品质也无所谓，他们的需求尚未浮出，不会理解产品的好，买入仅仅是由于有钱。面对这类客群，可以重点接触，当他们的真实需求浮出时，也要优先响应，终究他们是有支付才干的。 目的客群——对于价钱不够敏感，对于品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也情愿支付合乎逻辑的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”，企业应该不顾一切地与他们建立接洽，并全力加深黏性。 从产品的角度看，只要是理性的客群，都会情愿为质量支付相应的价钱。长期来看，市场本来就是公正的，即使有短暂的不公正，也会被市场机制校正（如图2）。 一方面，当质量高而价钱低时，超高质量会吸引流量进入掠夺产品，天然会引发价钱上涨；另一方面，当质量低而价钱高时，虚高的价钱会挤出流量，天然倒逼产品降价进行出货。所以，假如企业抉择了理性的目的客群，却还在诉苦他们在乎价钱，本性上就是由于产品不够好，说不好听点，有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。 其三，能连续变现的流量才是有效流量。 假如我们抉择了好的客群，并且给予了他们好的产品，他们就一定能够被留住吗？并非如此，由于流量的需求是动态的，他们每时每刻都在计较自己的“牟取感”，他们今日的知足并不意味着明天的留存。 所谓“牟取感”，是指流量从产品上感知到的知足水平。流量对于产品的知足感存在一个钟状曲线的规律（如图3）。 简朴来说，作为流量的用户或商户是连续成长的，其在某个阶段会涌现出对于某些产品性能的强烈需求，一旦产品提供了这种性能，流量的牟取感就到达了巅峰。但随后，用户或商户的需求水平会赶快降落，并将企业提供的这些性能看作是理所当然，牟取感赶快降落（直到一个拐点，而后再慢慢降落）。 这种需求水平的降落一方面是由于“习惯了，不懂珍惜”，另一方面则是由于新的需求开端涌现，留心力被转移了。 事实上，在用户或商户的成长过程中，会不断涌现出新的需求，钟状曲线层层叠加，挑衅产品的交付才干。而只有那种能够一直提供交付、维持流量牟取感的产品，才能建立真正的黏性。 真正的规律是，用户（商户）的牟取感大于用户（商户）的产品采用才干，流量才不会离去，这样的流量池才有价值。 举个更简朴的范例：一个普通的小镇年轻（企业）假如和一个贵族白富美（流量）恋爱，结果大概率场合下是悲剧，由于，小镇年轻最初可能通过“抖机灵”，让白富美感到到另一种生涯的新鲜，但他无法连续为白富美提供牟取感。 假如将两者关系类比为企业和流量（这个范例当然也可以反过来），那么，只有小镇年轻不断提供新的交付，让白富美的牟取感过份其采用产品的才干，白富美才会一直认可他的魅力值，对他长期着迷，恋爱才会越来越坚固。 所以，流量的牟取感有一条红线，这是连续黏性的本性。企业必要不断首创，确保在高位上给予流量牟取感，而非落到红线以下。 假如企业提供的产品是免费的，是否有牟取感就是伪命题，正如大批互联网产品的流量留存都是伪命题，由于人家没有获取成本，留存并不能测出诚心。而当企业提供的产品是有价的，此时的留存就是由于流量真的需要产品。 所以，斟酌这个原理，假如企业一直能保持牟取感红线以上的交付，流量不仅会被留存，还会被连续开发变现，这才是有效的流量池。 其四，有壁垒的流量才是有效流量。 要基于流量池的逻辑进行估值，我们还需要把所谓“有效”的尺度变得更苛刻一点。由于，即使知足上述三个条件，企业也未必就不会遇到超级对手，我们以为有效的流量池，是能够基于壁垒抵御超级对手的。 互联网商务模式真正的壁垒，还是在于网络效应。以前的文章里提过，网络效应分为两种：一是同边网络正效应；二是跨边网络正效应。 前者意味着平台一端形成了网络状的连接（需求侧的流量网络或供应侧的资源方网络），因此，每增加一个节点，形成的价值输出是更大的。例如：社交网络里每增加一个节点，带来的价值增量是递增的。所以，互联网公司先走一步，就领先了很多。 后者即诺贝尔经济学奖牟取者梯若尔等人提出的“双边市场理论”，这意味着由于平台一端网络的强盛，吸引了另一端节点的进入，导致另一端网络的强盛，因此又反哺到了最初一端的网络。于是，两端相互强化，越来越壮大。正如电子商业平台上，用户的增加会导致商户的进入，商户的增加又会导致用户的进入。 互联网商务模式是若干要素有机组合的系统，IP、营销才干、运营才干、计算才干、政策、资金……任何一个要素的碎片都缺陷以形成连续的壁垒。真正检修是否存在壁垒的尺度就是两种网络效应，这两种效应形成的指数级增长是否充足显著。所以，从这个角度上看，即使现在不少融资融到五六轮的项目，依然还没有“上岸”。 商务模式定义“新市场”，而（竞争）战略则率领企业在“新市场”里进行竞争。 其实，这篇文章谈得更多的是战略，而不是商务模式。 依照商务模式研究先锋Amit和Zott的观点，所谓商务模式，即应用商务时机创建价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商务模式就是以价值创建为起程点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略倾向商务模式，竞争战略来源于战役，是基于对手发生的，是关于如何进攻和如何招架。 可以说，商务模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略率领企业如何在这个“新市场”里进行竞争。 北京大学光华控制学院王建国教授以为，商务模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，假如有企业能进行商务模式的首创，就可以跳出竞争，进入蓝海；而假如商务模式被模拟（固然有难度），新市场就会有大批的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商务模式首创，跳出红海。 互联网时代，专业带来了商务模式首创的大批时机，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的无视却到达了空前的水平，大批创业者好像以为，只要通过整合资源的商务模式首创，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商务模式下的刺刀见红时，他们才会大批犯下竞争战略上的低级过错。 所谓低级过错，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨着汗牛充栋，一些常识性的原则固然被反复提及，却依然被随时忘怀。本性上，这还是由于制定和执行战略的人对于这些原则不够坚持。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的毛病，确保必胜”。 但这个原则被坚定了吗？ 2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战役”时，他引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。 这种“报复”就是代表的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想尝尝现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。比拟之下，滴滴做外卖，就带有更多的心情了。 至今为止，从数据上看，两边的跨界好像都不够胜利，但前者是算好的实验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公然公布裁员15，对非主业进行“关停并转”，涉及2 000人左右。 不妨想想，这个亏本是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧底层上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。 亚马逊的贝佐斯以为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反懦弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。 互联网企业在商务模式和竞争战略上有四种可能（如图4）： 一是“商务模式过错-战略过错” 商务模式设计上的缺陷造成了料想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆扩土，其结局要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁华，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。 二是“商务模式过错-战略正确” 商务模式设计上的缺陷造成了料想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的毛病，能够赢下某个战争，但却终极会输掉整个战役。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚持地以为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是想法是正确的，两者大不雷同。 三是“商务模式正确-战略过错” 商务模式设计合乎逻辑，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商务模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。 四是“商务模式正确-战略正确” 商务模式设计合乎逻辑，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商务模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。 对于早早期项目来说，流量池是否有效为其估值的唯一尺度。要实现这个目的，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因来用心于一个流量池。而这个流量池，必要要经得起四重尺度的考验。 要到达这个功效，商务模式上的合乎逻辑设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸张了。如何在商务模式界定的疆域里抉择“智慧的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜败手。
三、战略与商务模式