我今日分享的主题是：电商产品经理如何战胜困境？

一、电商GMV（流水）3大手段

首先，电商类的企业有两种驱动方式：运营驱动，业务驱动。

驱动方式与行业有关，BAT中的阿里是运营驱动的企业，腾讯是产品驱动的企业，而我们这个行业的产品最大的特色就是运营驱动。

其次，电商类的商务模式很清楚，商务诉求很重。

如社区、短视频平台工具之类的产品，一开端不太需要想商务化的疑问，只要思索如何服务好用户就可以。

但电商产品从一开端就需与商务变现打交道，第一天就要面对：如何让用户付费？如何让用户花费更多？如何让用户复购？如何让客单价改变高？

而作为一个产品经理，你的基本是永远要替用户斟酌。你需要在这两边平衡。

其三，电商公司最重要的产品并不是app或网站、h5、小程序，而是你卖的货品。

作为电商产品经理，我们很认识这样几个关键词：GMV（一定时间内的成交总额，也就是流水），而GMV是用这样的公式得来的：GMV=流量×转化率×客单价。

这是你每日面对的东西，用户体会好或者不好，假如GMV没有增长，则没有多大意义。

下方金字塔模型则可以帮我们把用户整体分割来看：

第一个是如何获取用户；

第二步是如何提高用户的活泼度；

第三步是说我们如何提高留存；

第四个是如何牟取收入并提高收入；

而最后一步是我们要能够流传。

产品经理则要把眼光从金字塔顶部放到更大的空间，得从全链条去思索，否则，假如仅聚焦顶层用户，很可能会做出一些短期能刺激销售额，但是长期有损用户益处的事情。

1流量手段，有两部门：守正，出奇。

（1）守正：自流传是提高流量最重要的方式之一，除营销手法外，产品也要为流量做打磨，保障产品体会是流通的、保障分享的体会是完整的，以及保障信息告诉渠道是畅通的。这需要连续打磨，很难出有陡然大增量的奇迹。

（2）所以，第二部门则是出奇：采用一些策略把流量快速提升一下。

这一点在差异的时代有差异的机遇，因此要抓紧阶段性的红利。比如2012年开端做APP，有流量，由于那个时候是PC转移动端的窗口期。

而现阶段APP的流量就很困难了，这个时代的红利是小程序。小程序提供了什么？

首先提供了一个通过群和朋友圈来流传的病毒流传平台。

如电商领域的拼多多和蘑菇街，用拼团的格式让一个用户拉六个新用户，后来的用户胜利之后假如想继续拼团就要再邀请六个用户进来，形成了指数级别的病毒流传。

第二，小程序有非常有效的信息推送渠道。

回忆我们从PC时代转到移动互联网时代的时候，为什么要做APP？由于网页除非留有客户邮箱，否则没有时机再召回用户应用网页与他进行第二次沟通。而APP最大的优势就是动静推送。

2012年我们监控动静推送的时候，授权比例大概在90，推送达到率非常高。动静一推送打开率就上去，有时候服务器都接受不住。

而现在，动静推送已经被滥用到用户抉择关闭了：首先授权比例很低；其次点击率越来越差。

小程序会有两个推送：

一是腾讯官方的服务告诉，但有固定模板，不能随意推营销信息。因为的阴碍力用户通常不会关闭这个通道，你可以通过这个方式与你的用户再一次切磋。

二是服务号，把服务号的关注做到小程序或支付流程中，然后就可以通过服务号的动静模板给用户进行个性化推送。

当整个流程设计很流通的时候，在一次拼团胜利后，在推送处再率领另一个拼团，形成病毒营销的底层。

因此，做小程序跟做APP区别不大，最重要的是把动静的通路建立好。

2转化率手段，也有两个内容可以讲：转化漏斗，连环扣。

（1）每个产品和运营人天天都看转化漏斗，应该看什么呢？首先，步骤能省则省，然后找到关键突破点，如流失率特别大的步骤。

当你有一个环节的流失率与伴同、兄弟公司或者其他行业比拟分别很大，你应该精神重点放在那个环节上，确保转化是连续的。

（2）而连环扣的意思是，在动静通路中掌握住用户的花费节奏：买完之后立刻就有一个新的相关优惠券或者回首手段，让他买了之后再买。

3客单价手段，同样有两个关键词：亏本厌恶，提高花费频次。

客单价并不是订单的价钱。

（1）亏本厌恶的含义是什么？打个比喻，假如给到用户100元的优惠，用户没有拿到，心里不会很难受；但假如从用户口袋取出100元，他就会更难受。

通过人类社心领理学对亏本厌恶特性的研究，可以应用包邮门槛或者满减的机制，应用用户心理特性去率领用户，提高客单价。

（2）提高花费频次为何重要？一个用户一单只有这些金额，于是让用户在同样的时间段里有更多次花费是对照重要的一种方式。

二、产品经理常见困境及适用解决方案

当前现实中，产品经理时常面临一种困境：产品被各种各样的需求包抄，需求清单列表越来越长，大批需求没有时间开发。

今日品牌部、明天运营部、后天市场部……会提各种各样的需求，因为这些部分没有受过技术的产品培训，提的需求通常无法切磋，如何技能性地与业务部分沟通切磋呢？

1分清用户需求与产品方案

用户的需求就是所有人跟你提的需求，而其他部分通知你的常常是一些产品方案，如这里加一个按钮，那里加一种搜索条例。

技术的产品经理应该分清晰什么是产品方案，什么是用户需求。

你要问，这个方案的目标是什么？要解决什么疑问？把目标和策略分手来看。

所有人都会提产品方案，但假如产品经理也纠结于产品方案，会累死的。你会疲于奔命，每日都被运营和业务的要求推着往前走，也不知道究竟为什么要做这个、做那个，为什么不能做另外一些更重要的事情。

所以大家要形成一个思维习惯：当有人给你提需求，不管是老板还是同事，第一个反映是坐下来跟他聊一聊：

什么场景下要解决什么样的疑问？

是什么样的用户的疑问？

……

把这些事情搞清晰了之后，你再依据技术性找到更合乎逻辑的解决方案，这才是产品经理的价值。

2分清产品性能和产品内容

此外，我们需要分辨产品里的这两个重要线索：内容和性能。

产品人时常在一些性能里面找不到重点，也不知道如何区分和调换，更不知如何找到产品中的突破点。

书中把产品分了五个层级和两条线，这两条线一个叫信息流，一个叫工作流。

你要明白你的产品里信息或内容是否充沛，是否需要创建一些新内容？

内容型的概念如淘宝里的直播、微淘、买家sho，而如何让内容在适合的场景下分发给用户是性能本身，这是两个差异的疑问。

必要要分清晰这两点，才能有的放矢的解决产品疑问：

假如是内容不足够，则需要用一些性能率领用户创作更多内容；假如内容很充沛只是没有合乎逻辑的分发方式让用户找到它，就参加搜索、导航、排行榜、猜你喜欢等，这些是性能。

我建议大家，做产品的时候把这两个概念分手来看。

3分清需求的层级，找到优先级

这是驰名的金字塔需求模型，最底下一层叫底层型需求，中间一层是期望型需求，最上面一层是激动型需求。

对于公司来说，在差异时间段，需要投入差异的资源力度解决差异层级的疑问。

创业公司常常会显露搞不清晰需求层级的疑问，在底层需求还没有完善的场合下，把所有的气力都放在激动型需求上，做一些看上去特别首创的东西。这是一个本末颠倒的状态。

所以，大家在排产品需求优先级的时候，要先关注什么是底层需求。假如电商产品的购物不流通、付款不安全，那么不论多首创的系统、多好的营销方式，都没有意义。

我给大家分享一个我们公司内部常常用的脑袋风暴工具：用户效益图。它可以支援我们排查产品中的各种小疑问。

不太技术的团队脑袋风暴时搜集的疑问会东一个西一个，并不系统，这张二维表格可以把你的疑问进行梳理。

横轴是用户的体会流程（差异的产品具体流程是不一样的），铭记依据用户的体会流程来，千万不要依据公司的部分来，由于依据公司内部商业部、品牌部，有可能把用户流程割裂。

纵轴则是用户需求层次，用户在每一个步骤里面有差异的需求，具体可参照马斯洛需求理论。

我自己常常会用到的五种差异的感情诉求，差别有便捷、优点、安全感、优胜感和夸耀（差异产品会略有不同）。

用这样的二维表，你会把疑问分到25个格子里，再在每一个格子里找可以突破的或者没有做好的，比如说注册流程够不够便捷，有没有优点（没有的话就做新手礼包）？有没有安全感？会不会遇到侵略隐私的点？有没有优胜感？用什么渠道注册？VIP通道还是被邀请？等等。

三、MVP与灵活开发

灵活开发是老生常谈的疑问，MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）是最近几年常常提及的概念。

在做任何一个产品决策之前，先做一个假设，然后做一个最小的可用产品，交给市场，搜集数据回来，随后通过市场数据来验证这个假设是否成立。

假如成立，就在这个底层上做新的假设，或者把这个东西给夯实，做得更优优化一些；假如假设过错，就说明假设的前提有疑问，需要重新找出哪个环节有疑问。

MVP概念配合下的灵活开发是在首创，或者说，在未知领域中做事的重要手法。

这种开发方式与以往的瀑布流软件开发方式不太一样，灵活开发的关键点不在于迭代周期长短等，关键点在于团队有一颗拥抱变化的心。

灵活开发并不是把一个大性能拆成四个小性能缓慢做好再每日发布，而是每一个小性能都可以让用户采用，能够接触到用户的真实数据反馈。

为了便于大家懂得，我举一个经典范例：

假如要开发一辆汽车，不是第一个月开发一个轮子，第二个月开发第二个轮子，第三个月开发发动机。

灵活开发是第一个月就开发了一个滑板车，交付给用户采用，并在过程中收集用户数据。然后再在第二个月开发带方向管理的滑板车。

两者的区别在于第二种方式每一步都是真实的，能够交付给用户采用，而且一定有真实的数据回来，这就叫灵活。

四、向零售行业吸取

还有一个陈说产品的范例，说银行ATM机的开发并不是把ATM的界面和器材的交互体会做得多好就能解决的，它涉及许多疑问，如资金流，每日往ATM机里放多少现金会对银行带来多大的现金流包袱，发生多少成本？相较没有ATM机时有多少优势？

这个疑问是对业务本身的一个对照深的懂得。

而电商也有三个“流”非常重要：

一是信息流，如何通过商家把信息发布到你的用户？如何通过用户返回到商家？

二是货物流，电商产品经理需要去了解货物如何从工厂供给链里生产出来，然后才是产品发布到用户手上的运转流程。

三是垂直化，在互联网下半场，已经没有太多人做平台了，如阿里、百度、腾讯之类。包括非电商行业的产品人也需要去了解你的垂直行业。在下半场，大家都会在垂直行业做得更重，意味着必要对垂直纵深行业了解更深。

我们的行业是零售行业加服装行业，零售行业存在了好几百年，有非常多的行业理论研究。

上面这张图是我从书上看到的7-11价值链图，讲有关制造型零售里的内容，我看了之后很震惊。我认为很高等的东西，原来人家几十年前就在做了：

怎样解决信息流？

怎样解决物流？

如何管理成本？

如何阴碍用户？

……

他们做得非常优秀、非常细。我觉得，你也可以在你们自己所在行业找到行业本身的源头，去勘探这个行业本身是如何运转的？如何解决疑问？怎样突破？我想这是很重要的。

互联网人常喜欢说推翻。而我以为一个行业存在那么长年，一定有它本身的价值和特色，我们对行业本身要存在敬畏之心。

我是做服装类互联网产品的，我也曾在深圳的服装厂与老板沟通颇多。我以为，做产品，需要抛开你的互联网地位和特色，深入垂直行业中了解它本身的特质、本性，以及如何运转，包括资金流、物流、信息流等等方面。