要成为一个厉害的To B业务操盘手，营销获客、商机辨别、规模拓客和业绩增长等都需要消费更多的精神时间去积累和吸取。只有横向积累，才会更好的作用于运营任务，站在商务的角度看运营，你会看到不一样的风景。
一、B端产品运营经理的困惑
小李是一家B端软件公司的运营经理，目前负责该公司的某个软件产品的运营推销任务，为销售业绩负责。
该软件产品已经上线了一段时间，但是跟着市场竞争日益热烈，越来越难以突破传统行业的行销瓶颈，实现业务增长。
团队学着其他公司的做法，开端尝试各种活动，例如线下展会、新产品发布会、技术训练等等。但是，无论是参展还是宣传，都没有显著的功效。进店人数并没有增加，甚至有降落的趋势。
看到市场大趋势在转向数字化，小李也尝试通过线上渠道推销该软件产品，包括搜索排名、广告投放、销售手册等一系列推销活动。固然吸引了不少流量，但是转化率却很低，销售额也没有显著增长。
团队士气开端低落，有些员工开端斟酌离职。小李心里也很焦虑，公司里的业务疑问一大堆，销售目的还有大半没完成，加薪和升迁的前景都没有底气。
停留30秒，想象自己就是这位B端运营经理，请问在这个时候，你会怎么办？
1、有些人可能会说： 现在软件市场竞争热烈，大厂的产品品质、用户体会都更好，我们小公司基本无法与之抗衡； 现在市场上有太多同类型的软件产品，推销成本太高，收益却很低，现在每日都在亏损； 很难找到适合的客户，销售转化率太低，没设法增加收益； 2、还是你会这样思索？ 员工不积极，那就提高人力成本投入，找一些积极勤奋，肯干的； 看下哪些产品在市场上销量高，增加研发和推销曝光量； 找一下之前的老客户，询问他们对产品的采用体会和改良建议； 3、或者你抉择另辟蹊径？ 市场变化快，B端软件产品也需要积极转型互联网，跟上变化不被淘汰； 自己摸索肯定没有别人技术，还是要多找做的好的伴同吸取； 相似新时机辨别、销售驱动、生态整合…这些新的思路要多吸取，或许能解决当前的疑问！ 为什么面对同一个困境，有些人诉苦，有些人变得勤奋，有些人却抉择开端补习作业，寻找新的解决设法？究竟哪种方式才是正确的？ 其实，三个差异的行为体现了三种解决疑问的思维方式，它们决择了你可以做成多大的事，也决择了你人生的高度。 由思维方式阴碍的做事习惯体现并塑造了一个人解决疑问的才干！ 从个人成长角度来看，把时间资源投入在容易变化的技巧想法论上，就像把屋子建立在一堆容易变化的沙子上，是危险的。只有把握内在的核心才干模型，长时间不变的基础逻辑，才可以具备穿越时间的个人竞争力。 从运营角度来看，这也是普通To B运营、高等运营经理、运营总监之间的分别。看透基础逻辑，把握核心才干模型，才能建立强盛的运营系统，逐步进阶成为一个团队乃至公司的运营领导者。 有些人做运营五六年，还不如那些做运营两三年的。一些运营听完一场训练只能复述几句话，有的运营却可以讲出80以上训练内容，还能交融自己公司的案例进行解说。这仅仅是由于后者记忆力更好吗？ 最大的区别就是：中高等运营脑子里面都是想法论和经历沉淀，而运营总监脑子里面都是才干模型-基础思维的延展和发散。 想法论和经历沉淀：做过这件事可以套在其他相似事情上，但是遇到没做过的或者更加复杂的内容和生疏领域就显到手足无措。 才干模型：不断延展知识宽度后，可以包含所有已知和未知趋势，并依照战略方向连续前进的核心框架。它可以引领团队勇往直前。 就拿小李的范例来说，做线上推销，吸取模拟做销售手册的编写。但是他并没有看懂销售手册的基础逻辑。 销售手册的编写目标是为了突出产品的特色、优势，率领用户进行下一步买入决策。然而阴碍销售额的因素除了销售手册，还有产品的奇特性、品牌、价钱、售后服务等。在市场竞争热烈的环境中，仅仅依靠优于销售手册并不能实现显着的业绩增长。 因此，需要通过深入了解产品的特色、客户需求等，进行不同化定位和首创，提高产品的核心竞争力，才能真正实现销售额的增长。这就需要具备更加全面的思维和才干，不仅仅局限于简朴地模拟他人。 一个厉害的To B业务操盘手，需要的是行业懂得力、业务模式设计、对 B 端生态差异角色的深入懂得及合作、以及系统化的运营体系和组合拳打法，才能有效提升企业客户服务才干，达成营收指标及各项业务指标。 这样才能辅助你临危稳定，解决疑问。也可以让你在遭遇差异的跳槽和遇到公司项目变革的时候如何更快上手。 那么如何打造中高等运营经理的进阶才干模型，成为高超的To B业务操盘手？ 1 深度了解业务，聚焦战略方向，集中资源解决核心疑问 学会深度解析业务逻辑，梳理其与主业务目的之间的关联度；再做市场解析，小步试错调研测试；决择以什么样的方式落地，用多长的时间去完成。 作为团队负责人，一定要有筛选安排、洞察市场与业务的才干。假如团队成员大多是一群小朋友或者经历不充沛的运营者，更需要如此，否则很容易丢失方向。 2 把握一套B端业务运营体系的科学任务想法 当运营需要策划营销获客、线索转化、服务续费，为业绩结局负责时，To B业务操盘手需要站在运营链路和资源整合的角度思索业务增长疑问。而不是停留在常规运营和渠道维护上。 假如仅仅局限于单点才干的突破，很难有效解决每个环节的关键难题，如： 增长放缓或者迟滞，如何找新的商务时机增长点？ 如何低成本投入，快速验证新项目标可行性与市场空间？ 怎么做产品的商务化定价，做商务营收？ GTM（产品上市推销）怎么做，才能快速打入市场？ 内外部资源怎么整合，以撬动更大规模的业务增长？ 跟存量客户要增量，怎么提高现有客户满意度且实现新增长？ 如何组建与控制To B 业务团队，支持业务高效运营？二、你具备什么样的运营才干？
三、如何把握核心To B运营思维才干？